Laurence J. Peter foi um gênio. Sua obra-prima, o livro The Peter Principle, de 1969, foi apelativamente traduzida no Brasil como “Todo Mundo é Incompetente, Inclusive Você“, com brilhantes ilustrações do Ziraldo.
Peter foi um educador, auto-intitulado “hierarquiologista” e dedicado a desvendar os princípios por trás da produtividade das organizações.
Sua teoria – O Princípio de Peter – proveniente de muitas observações, diz o seguinte:
“In a Hierarchy Every Employee Tends to Rise to His Level of Incompetence”
Que significa: “Em uma hierarquia, todo empregado tende a subir até seu nível de incompetência“.
[Contrapondo-se ao princípio de Peter, temos o princípio de Jesus:
“Então Jesus, chamando-os para junto de si, disse: Bem sabeis que pelos príncipes dos gentios são estes dominados, e que os grandes exercem autoridade sobre eles. Não será assim entre vós; mas todo aquele que quiser entre vós fazer-se grande seja vosso serviçal; E, qualquer que entre vós quiser ser o primeiro, seja vosso servo;
Bem como o Filho do homem não veio para ser servido, mas para servir, e para dar a sua vida em resgate de muitos.” — Mateus 20:25-28
A chocante verdade de Peter
O que Peter fala é a mais pura verdade, nua e crua. Voraz arquivista e colecionador de casos, Peter sempre cita suas observações reais. Raymond Hull, o jornalista que auxiliou Peter a escrever o livro, cita uma de suas também brutais observações: “Eu vi urbanistas supervisionarem o desenvolvimento de uma cidade nas várzeas de um grande rio, as quais certamente serão periodicamente inundadas“.
O mais interessante é que Peter não se limita a observar a incompetência, mas aponta claramente os motivos que levam a ela. Resumindo seu brilhante trabalho, a explicação é simples: a cultura organizacional moderna, através da meritocracia, tende a promover pessoas produtivas até que elas alcancem uma posição na qual são incompetentes. Trata-se do ciclo natural das instituições hierárquicas, que vão de empresas privadas a governos, passando pelas forças militares.
Um exemplo vale mais do que palavras
Vamos tomar como exemplo um operário de uma indústria qualquer. Ele realiza tarefas braçais e os índices de avaliação da sua capacidade se baseiam diretamente na sua produtividade, pontualidade e respeito à hierarquia. Esse operário é extremamente produtivo, cumpre seus horários pontualmente e, após alguns anos de atividade, é promovido ao cargo de chefia.
Como chefe, sua função é supervisionar seus encarregados e fazer com que cumpram de forma eficaz suas jornadas de trabalho. Agora, ele não mais produz, mas supervisiona uma equipe e se reporta diretamente à gerência. Os índices de avaliação de sua competência não se baseiam mais em sua produtividade, mas sim na produtividade de seus encarregados. Agora, saber fazer não conta mais. O importante é manter os colaboradores felizes e produtivos. Como se pode ver, uma mudança drástica de tarefas, que poderá levar nosso herói organizacional a se mostrar incompetente, caso não saiba como lidar com essa situação.
Supondo que passe incólume por seu novo desafio e se mostre um chefe competente, nosso brilhante personagem poderá, ao longo do tempo, ser promovido a gerente. Nessa função, ele não vai mais supervisionar uma equipe de operários, mas sim controlar todos os chefes, consolidar números, produzir relatórios e prestar contas para a diretoria. Uma função muito mais política do que operacional. Cumprir horários e saber produzir quase não importa. Agora, suas melhores qualidades serão aquelas voltadas à resolução de conflitos, além de flexibilidade para lidar com o ego dos diretores e dar as notícias da forma mais adequada.
Como se pode ver, ao longo da trajetória das pessoas dentro das organizações, as exigências de aptidões mudam bruscamente. E isso leva as pessoas, facilmente, a atingirem um nível de incompetência no qual não possuem as habilidades necessárias para a função, gerando um estado de constante stress e infelicidade, e outorgando um peso à organização. Afinal, quem gira as engrenagens são as pessoas que ainda não atingiram seu nível de incompetência. E é precisamente por esse motivo que as organizações mais antigas são geralmente as mais burocráticas e ineficientes. Elas possuem mais pessoas que atingiram seu nível de incompetência!
Todo mundo é incompetente (inclusive você)
A obra The Peter Principle possui uma Introdução por Raymond Hull, e quinze capítulos onde Laurence Peter enuncia suas ideias sobre a manifestação da incompetência na hierarquiologia.[6]
A tradução brasileira contém, ainda, um glossário, em que é apresentada a versão para o português do país as expressões originalmente cunhadas por Peter para sua nova “ciência”, a hierarquiologia; ali tem-se, por exemplo, que competência é a “capacidade do empregado, julgada pelos superiores, para preencher seu lugar na hierarquia” ou da própria hierarquiologia: uma ciência social, o estudo das hierarquias, sua estrutura e funcionamento, alicerce de toda a ciência social.[6] Cada um dos capítulos é antecedido por citações de autores famosos ou anônimos.
Num exemplo do primeiro caso tem-se esta, de Beccaria, no Capítulo VII: “A história da humanidade é um mar imenso de erros, em que umas poucas verdades mal conhecidas podem ver-se, aqui e ali.“.[6]
Excertos
- “Um fenômeno comum – A hierarquiologia ensina que toda organização em expansão caracterizar-se-á pelo acúmulo de peso morto no nível executivo, composto de sublimados por percussão e de candidatos à sublimação percuciente. Certa firma, produtora de utilidades domésticas, muito conhecida, tem vinte e três vice-presidentes!“[6]
- “Na Síndrome da Gangorra, a vítima exibe completa incapacidade de tomar as decisões correspondentes a seu posto. Um empregado desse tipo é capaz de tocar infindavelmente cada detalhe pró e contra de uma questão, mas não consegue aterrissar definitivamente num dos lados.“[6]
- Escrevi este livro para que o leitor pudesse entender e usar o Princípio de Peter. Acolhida e aplicação dependem de você. Sem dúvida, outros livros virão. Entrementes, aguardemos que algum filantropo, onde quer que seja, decida patrocinar uma cadeira de Hierarquiologia numa grande universidade. Quando isso acontecer, sou candidato à vaga, e tenho as qualificações, já que demonstrei capacidade em minhas atuais atividades.”[6]
Fonte: https://www.antonioborba.com/comportamento/principios-da-incompetencia-parte-1/#more-1016
Da Wilipedia
O Princípio de Peter, ou princípio da incompetência de Peter, ou simplesmente princípio da incompetência[1], aplicado na administração, foi enunciado por Laurence J. Peter , dentro da Teoria Estruturalista, da seguinte forma:
| “ | Num sistema hierárquico, todo funcionário tende a ser promovido até ao seu nível de incompetência.[nota 1] | ” |
A ideia foi colocada na obra “The Peter Principle“[nota 2], publicada originalmente no ano de 1969 nos Estados Unidos, tendo por autores, além de Peter, Raymond Hull.[2]
Dentre os exemplos práticos indicados por Peter, ele relaciona figuras reais e fictícias: Macbeth foi um eficaz chefe militar, mas um rei incompetente; Adolf Hitler por sua vez foi um competente político, mas encontrou seu nível de incompetência como general; Sócrates foi excepcional filósofo, mas péssimo advogado de defesa.[3]
Embora analisem a incompetência, Peter e Hull não explicam suas causas e só numa obra posterior é que Peter relaciona sessenta e seis maneiras de combater a promoção de alguém incompetente.[1] Este deve ser o objetivo, afinal, como lembra Peter F. Drucker, considerado o “pai da administração moderna”, desde os tempos de Júlio César que vigora a máxima: “o soldado tem direito a um comando competente“[4].
O Prmcípio
Segundo o autor, nas organizações burocráticas, hierarquicamente estruturadas, os funcionários tendem a ser promovidos até ao seu “nível de incompetência“.
No seu trabalho, Peter enunciou de forma humorada os seguintes corolários de sua lei[5]:
- A nata sobe até azedar.
- Para qualquer trabalho no mundo existe alguém, em algum lugar, que não o pode fazer. Pela força da promoção, esta pessoa conseguirá esse posto.
- Uma viagem de mil quilômetros termina com um único passo.
- Todo trabalho útil será feito por aqueles que ainda não alcançaram seu nível de incompetência.
Seu enunciado possui, assim, dois corolários principais[22]:
- Com o tempo, cada posto tende a ser ocupado por um funcionário que é incompetente para realizar suas funções.
- O trabalho é realizado pelos funcionários que ainda não atingiram o seu nível de incompetência.
Peter procurou adaptar seu enunciado a diversas situações. Assim, o princípio de Peter para os negócios pode ser dito assim: “Se você faz algo mal, receberá uma multa; se você faz algo bem, lhe aplicam um imposto“. Estabelece ainda o que chamou de “princípio de Nixon”: “Se dois erros não fazem um acerto, experimente com três.“[5]
Também observou que nem todos os indivíduos se elevam, e alguns não são promovidos porque se acreditam indispensáveis no lugar em que estão, ou seja, se elevaram até o nível da “indispensabilidade”. Concluiu então que “quando coincidem os níveis de incompetência com o de indispensabilidade de um indivíduo, nos deparamos com uma anomalia: o incompetente indispensável“.[5]
Na sua obra inicial, Laurence Peter considerou que o fenômeno não era limitado, em dado momento ele virá a ocorrer com cada empregado numa hierarquia, quer seja numa empresa comercial, numa indústria, sindicato, na política e governo, nas forças armadas, na religião e educação; na sua obra posterior (The Peter prescription – How to make things go right, de 1972) ele contudo reconhece que: “quando escrevi pela primeira vez sobre o Princípio de Peter assumi que ele se aplicava a todas, ou pelo menos a maioria das profissões. Embora me fosse impossível estudar todas as organizações que existiram no mundo, as que estudei confirmavam o Princípio”.[8]
Considera, finalmente, que a competência é determinada não por estranhos, mas pelos superiores. Considera que, se este ainda está em seu nível de competência, poderá avaliar os subordinados no sentido de lhes obter um desempenho útil de trabalho; mas, se este superior estiver no seu nível de incompetência, procurará manter os subordinados dentro de valores institucionalizados, ou seja, será mais formalista e exigidor do cumprimento de regras, rituais e formas estabelecidas.[8]
Pelo princípio de Peter se compreende que alguém possa ingressar numa empresa como estagiário; deste início pode vir a passar, por merecimento, a técnico efetivado; dali galgaria novos postos até, por exemplo, uma gerência, onde revelaria ser incompetente. Com isto, sua ascensão findaria e esta pessoa ficaria estagnada numa função para a qual não tem qualquer competência para exercer.[23]
Formas de promoção
Segundo Peter, dois fatores levam à promoção de alguém: a “puxada” e o “empurrão“; no primeiro, o funcionário procura alguém de escalão superior, que possa vir a promovê-lo; no segundo, ele procura demonstrar sua capacidade, através da antiguidade e do interesse no aprendizado, treinamento e autodesenvolvimento – um risco, se considerar que a competência é malquista.[1]
Exceções
Peter relaciona os seguintes casos que não se adequam ao princípio[1]:
- sublimação percussiva – onde o incompetente atrapalha o desenvolvido do trabalho e é promovido para um posto onde não poderá prejudicar o andamento do serviço.
- arabesco lateral – quando o incompetente, embora promovido, fica numa situação distante do desenvolvimento do trabalho.
- inversão de Peter – ocorre quando o próprio regulamento que determina a forma de funcionar a instituição determina o modus operandi; o exemplo clássico é a recepção de um hospital, onde o atendente é obrigado a preencher um longo formulário antes de atender ao paciente, pois o regulamento diz que quem avalia seu desempenho não é o cliente, mas o superior.
- esfoliação hierárquica – trata do combate, como anomalia, da super-competência. (vide seção abaixo)
- pista paterna – quando a promoção na hierarquia se dá não pela escala de competência até a incompetência, mas pelo grau de parentesco.
Análises
O livro se baseia numa piada, tem sua base numa falsa “ciência” – a hierarquiologia – mas, por seu cunho atemporal, traz uma verdade em seu interior, e merece séria atenção por parte de profissionais que exerçam cargos administrativos.[23] Neste entendimento opina o professor de Stanford Bob Sutton, para quem até mesmo as pequenas ideias contidas no livro de Peter trazem verdades válidas, tanto há quarenta anos (quando de seu lançamento) como no presente, apesar de todos os estudos e avanços nas teorias da administração.[24] O mesmo é avaliado por outros estudiosos, que acentuam o fato de Laurence Peter haver chegado às suas conclusões através da análise de centenas de casos concretos.[8]
Para Sutton, em seu livro A New Look at The Peter Principle (Um Novo Olhar sobre o Princípio de Peter, em livre tradução; 2009), o livro mostra-se arcaico em alguns aspectos (como uso de termos sexistas), mas revela pequenas verdades bem-humoradas como “a incompetência não conhece nenhuma barreira de tempo e lugar“. Um de seus casos revela que as formas para se obter um cargo não são aquelas que são necessárias para o exercício do cargo em si; num exemplo disto ele cita que um político competente para realizar campanhas políticas não significa que será apto a governar, nem que um excepcional médico cirurgião esteja habilitado a dirigir um hospital.[24]
Para Peter F. Drucker o gestor deve assumir que errou ao nomear alguém para uma função e seu desempenho for ruim, e não colocar a culpa no “princípio de Peter”.[4]
A competência é castigada
Peter vai mais além: a super-competência é mais combatida ainda do que a incompetência: nas organizações hierárquicas, o competente é alvo de críticas e pode vir a ser demitido, se não mostrar o seu pior. Ele afirma que “na maioria das hierarquias, super-competência é mais censurável do que incompetência.” Sutton corrobora este caso, com exemplos pessoais: “Vários professores fantásticos que eu conheço em universidades de prestígio têm sido pressionados por seus pares e líderes para fazer um trabalho pior de ensino porque “você está fazendo todo mundo ficar mal.“[24]
Um exemplo real foi o caso do garoto Jericho Scott, jogador de beisebol na liga juvenil de Connecticut que, por possuir um arremesso limpo e potente, foi proibido pela diretoria da liga efetuar seus lançamentos; como o treinador se recusou a aceitar esta ordem, ele foi proibido de jogar, prejudicando sua equipe invicta[24].
O sucesso torna-se “prejudicial” porque ameaça a hierarquia; a conclusão disto é que “nada tem tanto sucesso quanto o insucesso“[1]
A incompetência prejudica
Apesar de ser um objetivo das corporações a obtenção da máxima eficiência de seus membros, as promoções não têm como evitar a aplicação do princípio. Pessoas incompetentes promovidas acabam por estagnarem-se nos seus postos, frustrando seus colegas de trabalho e minando a eficácia da própria organização.[8]
Outro obstáculo secundário é que nas burocracias as regras para destituição de alguém que foi promovido são mais difíceis de lidar do que aquelas que levam à promoção.[8]
Na administração pública
Para Rodney Crawford, em artigo na conservadora revista online American Thinker (Pensador Americano), o princípio de Peter analisado face ao governo federal estadunidense sofre de uma “metástase“, e ele o enuncia da seguinte forma: “O Princípio de Peter diz que todo mundo é promovido para o nível de sua incompetência, onde permanece, cometendo erros (no caso de serviço público), até que ele se aposenta. Demissão não é basicamente uma opção com funcionários federais.“[25]
Exemplificando, ele cita erros crassos da administração, como o fato de a Receita Federal dos EUA haver enviado milhares de devoluções de impostos para os mesmos endereços e, no episódio do vazamento do programa secreto de espionagem eletrônica pelo ex-agente Edward Snowden, o Departamento de Justiça enviara a Hong Kong um pedido de extradição com seu nome preenchido errado, sem o número de seu passaporte que, ainda por cima, levou três dias para ser cancelado.[25]
Uma das soluções apontadas para se evitar o princípio de Peter na administração é a adoção das “promoções horizontais” (ao invés da “promoção vertical“, que se dá com a ascensão do funcionário na hierarquia). Estas ocorrem tanto no setor privado quanto no público, desde a década de 1930, como no caso da administração pública estadunidense, e consiste na adoção de “faixas salariais” dentro de um mesmo nível hierárquico; estas promoções poderiam abranger faixas salariais que no seu final poderiam estar acima da faixa inicial do nível superior. Um dos fatores, então, a ser observado, é o da antiguidade no posto.[26]